Hola y bienvenidos a este seminario web. Me llamo Kirsty Sterman. Soy asesora de capacitación en VDS Training.

Analizaremos cómo el estrés puede afectar el rendimiento del equipo y qué se puede hacer al respecto. Obviamente, el estrés es un tema candente en la industria veterinaria, y siempre buscamos maneras de minimizarlo y permitirnos rendir al máximo, tanto individualmente como en equipo. En este seminario web, analizaré qué tipos de estrés tienden o pueden afectar a individuos y equipos, cómo pueden afectar el rendimiento, tanto individual como colectivo, y qué se puede hacer al respecto.

Lo primero que hay que reconocer es que el estrés es una respuesta psicológica, mental y emocional normal a la presión. El estrés ocurre cuando la presión a la que nos vemos sometidos supera nuestra capacidad para afrontarla. Obviamente, esto puede variar según el tipo de presión y el tiempo que la hemos soportado.

Pero lo que debemos reconocer y recordar es que nuestra respuesta normal a la presión es huir, luchar o congelarnos. Y fuimos diseñados para afrontar estas situaciones, quizás una o dos veces al día, quizás cuando huíamos de los depredadores.

Y aunque nuestro entorno ha cambiado, nuestra composición fisiológica no. Así que probablemente fuimos diseñados para tener activado nuestro sistema nervioso simpático, donde aumentamos el cortisol, por ejemplo, la presión arterial, etc. Quizás una o dos veces al día.

Así que tómate un momento para pensar en cuántas veces nos ocurre esto hoy en día. Ya sabes, nos levantamos para ir a trabajar y quizás vemos algo en las noticias que nos molesta o nos frustra. Quizás alguien se nos cruza en el camino mientras conducimos al trabajo.

Entonces llegamos al trabajo y alguien nos sorprende, y el día que creíamos haber tenido ha cambiado por completo. Así que, incluso antes de las 9, potencialmente, hemos tenido dos o tres situaciones en las que nuestra respuesta al estrés se ha activado. Por eso, es fundamental comprender cómo nos comportamos cuando respondemos al estrés y la presión, pero también qué podemos hacer para desactivar el sistema nervioso simpático y reactivar el parasimpático.

Esto evitará el estrés o nos permitirá gestionarlo mejor y evitar que tenga efectos a largo plazo. ¿Cuáles son tus señales de estrés? Es fundamental reflexionar sobre esto, ya que todos tenemos diferentes señales de estrés y reaccionamos al estrés de distintas maneras.

Entonces, cuando estás bajo presión y te sientes estresado, ¿cómo te sientes? Y hay una diferencia entre estar bajo presión, triunfar, sentir que realmente prosperas bajo presión.

Así que todos necesitamos cierta estimulación, pero hay una diferencia entre esa estimulación y sentir estrés. ¿Cómo piensas, sientes y te comportas? ¿Qué haces cuando estás estresado?

¿Quizás te vuelves un poco más irritable o te encierras en ti mismo? ¿Te mueves más rápido o te detienes y piensas en las cosas? Conoce tus señales de estrés y será mucho más fácil detectar cuándo estás cayendo en ese estado o en esa sensación de estrés que no logras manejar las presiones.

Es más fácil reconocer cuándo sucede esto y simplemente pausar o hacer algo para reiniciar un poco. Creo que también es importante cuidarnos y apoyarnos mutuamente en la práctica. Por eso es útil saber cómo reaccionan nuestros compañeros bajo presión y estrés.

Porque algunos no lo notaremos. Así que algunos quizás seamos un poco más silenciosos. Pero si de todos modos somos personas bastante calladas, puede que no sea obvio para nuestros colegas.

Así que es una conversación que debemos tener para cuidarnos mutuamente, sobre todo si trabajas en un equipo y no sueles decir que no estás lidiando con la situación o que te sientes muy estresado, quizás porque no quieres molestar a los demás. Por eso, es importante saber cuáles son esas señales y concientizar a los demás para que puedan cuidarse mutuamente. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre presión y estrés?

Ya hemos mencionado esas palabras un par de veces. Bueno, algunos necesitamos cierta estimulación y cierta presión. Pero el estrés surge cuando la presión se vuelve excesiva.

El estrés es nuestra incapacidad para afrontar las presiones que nos afectan. La resiliencia es nuestra capacidad para recuperarnos de esas situaciones. Es decir, nuestra capacidad para lidiar con las presiones que nos afectan.

Y aunque podamos enfrentarnos a situaciones inesperadas o que nos generen mayor presión, es nuestra capacidad de levantarnos, reiniciarnos y seguir adelante, y ser capaces de afrontar las presiones que experimentamos a lo largo del día sin que afecten negativamente a nuestro bienestar físico o mental. ¿Cómo te sientes ahora mismo? ¿Sientes que te aferras a la fuerza?

¿Sientes que te atrapa un torbellino? ¿Y corres a toda velocidad como un hámster en una rueda para lograr todo lo que te propongas y lidiar con las presiones? ¿O tienes un plan?

¿Estás avanzando activamente en la dirección que deseas en nuestra planificación? Esto no significa que haya una diferencia abismal ni que sea una cosa o la otra, pero sí necesitamos algún tipo de estrategia o plan para asegurarnos de no dejarnos llevar por la corriente. Y no tener una dirección clara ni controlar lo que nos sucede.

Y una de las cosas que debemos tener en cuenta es la curva de rendimiento humano, porque algunos dirán: "Sí, prospero bajo presión". Y sin duda, prosperas bajo presión, pero debes ser muy consciente de la diferencia entre presión y estrés. Y cuando empiezas a pasar de prosperar bajo presión a no prosperar realmente y a sentir los efectos perjudiciales del estrés.

Así que, cuando observamos la curva de rendimiento humano, hay un elemento de presión saludable. Y es entonces cuando nos sentimos estimulados. Tenemos suficiente presión, suficiente estimulación, suficiente variedad, o lo que sea, que necesitamos para sentir que estamos rindiendo bien.

Y hay un punto máximo donde alcanzamos ese rendimiento óptimo. Así que tenemos la presión y el estímulo adecuados para rendir al máximo. Pero debemos ser muy conscientes de nuestra capacidad de sobreestimar la presión que podemos soportar.

Y creer que aún estamos en ese rendimiento óptimo, cuando en realidad hemos caído en la etapa hiperreactiva. Y es aquí donde creemos que aún lo estamos logrando, pero en realidad, estamos empezando a volvernos un poco hiperactivos y a actuar muy rápido; podríamos pasar por alto cosas y correr un mayor riesgo de cometer errores. Empezamos a cansarnos y quizás a impacientarnos.

Y, de nuevo, los síntomas varían según la persona. Pero debemos reconocer que existe un punto máximo de rendimiento óptimo. Y lo más importante es detenerse y reiniciar antes de empezar a decaer y a agotarse física y emocionalmente.

Y si dejamos que esto siga decayendo, puede llevarnos a situaciones como el agotamiento, la compasión, la fatiga, etc. Por eso, es fundamental reconocer a lo largo del día en qué punto de la curva de rendimiento nos encontramos y reflexionar detenidamente sobre qué nos mantiene en esa fase de rendimiento óptimo, ya que necesitamos cierta cantidad de estimulación y, de hecho, podemos estresarnos y sufrir las consecuencias del estrés tanto si no recibimos estimulación como si la recibimos en exceso. Por lo tanto, se trata de un equilibrio, y necesitamos mantenernos en esa fase de rendimiento óptimo.

Si no reconocemos ni entendemos cómo nos sentimos cuando estamos bajo estrés y cuáles son nuestras señales, nos resulta más difícil gestionarnos bien, estar en ese estado, en el lugar correcto. Y es entonces cuando podemos caer en esa pendiente resbaladiza que nos lleva al colapso y al agotamiento. En definitiva, al hacer lo que nos mantiene en ese nivel óptimo de rendimiento, desarrollamos nuestra resiliencia y nuestra capacidad para afrontar las presiones.

Y para lograrlo, prosperamos en la práctica, en lugar de simplemente sobrevivir. Esta representación esquemática representa la curva de rendimiento humano. Y debemos pensar en qué nos mantiene en ese punto intermedio donde tenemos un buen día.

Ahora bien, tener un buen día no significa necesariamente un día tranquilo. Puede ser un día muy ajetreado, pero lo estamos teniendo porque estamos sobrellevando la situación y prosperando. Y estamos haciendo las cosas que nos mantienen en esa zona verde.

Así que nos aseguramos de no caer en la fase de sobrecarga. Pensamos en la curva de rendimiento humano. ¿Necesitamos un descanso?

¿Cuánta presión sentimos por esa tarea específica que estamos realizando en ese momento? Y, al mismo tiempo, ¿recibimos la estimulación adecuada? ¿Hacemos cosas que nos brindan satisfacción y disfrute?

Siguiendo adelante, pensemos en esas cosas que hacemos. ¿Qué haces cuando sientes que la presión aumenta? ¿Sueles simplemente seguir adelante?

¿Sigues teniendo tendencia a encargarte de cosas por otros? ¿Cuáles son los riesgos? Entonces, ¿qué cosas podrían llevarte a sentirte abrumado e impedirte mantenerte en esa zona verde?

¿Cómo reconoces cuándo te estás abrumando? ¿Y qué haces al respecto? Lo primero es reconocer, como dijimos antes, las señales de estrés.

¿Cómo sabes cuándo te estás ahogando? ¿Qué haces, qué dices, cómo te comportarías? ¿Cómo puedes reconocerlo y detectar esas señales con antelación?

¿Qué es lo que más te puede llevar a ese punto? ¿Qué te resulta más difícil? ¿Qué te puede llevar a seguir adelante, seguir adelante y, por lo tanto, a caer en la sensación de agobio?

¿Qué factores te ponen en riesgo de entrar en la zona roja? ¿Y qué puedes hacer para ser proactivo al respecto? Entonces, ¿cómo puedes tomar el control?

Es muy fácil caer en esa situación de decirnos a nosotros mismos: «No puedo hacer nada al respecto. Me está pasando». Pero, en realidad, la resiliencia no es algo con lo que se nace.

Es algo que desarrollamos. Así que la única manera de volvernos resilientes es tomar el control, comprender las amenazas a nuestra resiliencia y actuar al respecto. Así que no solo debemos pensar en las cosas que nos causan estrés y que probablemente amenacen nuestra resiliencia, sino también pensar: "¿Qué puedo hacer al respecto?".

¿Qué está bajo mi control? ¿Qué te impide prosperar? Y, de nuevo, pensando en la curva de rendimiento humano y nuestra agradable representación en ese indicador, ¿qué cosas te llevarían a la zona roja?

¿Se trata de otras personas? ¿Se trata de un conflicto? ¿Se trata de asumir demasiadas responsabilidades y ser demasiado optimista con el tiempo?

¿Te resulta particularmente estresante cuando las personas cambian o te topas con imprevistos? Depende de cada persona, por lo que es fundamental comprender cuáles son esos factores de estrés. Así podremos pensar en cómo gestionarlos de forma más eficaz.

Todos tenemos necesidades diferentes, y tenemos diferentes factores que nos causan estrés y otros que nos ayudan a prosperar y disfrutar. A algunos nos gusta una rutina de trabajo flexible, y a otros les gusta mucha estructura y saber exactamente qué sucede. Algunos necesitamos saber que el entorno en el que trabajamos es seguro y nos brinda apoyo.

Quizás necesitemos saber adónde vamos. Quizás necesitemos sentir que nos valoran, lo cual podría reflejarse en el salario u otros aspectos, y que somos respetados. Así que, para ser un buen equipo, necesitamos comprender nuestras diferentes necesidades y cómo podemos aprovechar nuestras fortalezas como individuos y como parte del equipo, y cómo podemos minimizar los puntos ciegos o las debilidades de los demás.

Y si no se satisfacen nuestras necesidades individuales, es más probable que surjan conflictos. Por eso, para trabajar eficazmente en equipo, es fundamental comprender las necesidades de los demás. Y, pensando en nuestra inteligencia emocional y en cuánto nos entendemos, lo primero que debemos considerar es nuestra conciencia de nuestro propio comportamiento y de nuestra autoconciencia.

Una vez que nos comprendemos a nosotros mismos, podemos comprender a los demás con mayor eficacia. Cuando nos comprendemos a nosotros mismos y a los demás, podemos desarrollar y mejorar nuestras habilidades comunicativas y sociales para trabajar eficazmente en equipo y tener un impacto positivo mutuo. Y para lograrlo, necesitamos gestionarnos a nosotros mismos y nuestro propio comportamiento, ya que no necesariamente podemos cambiar el comportamiento de los demás, pero sí podemos cambiar el nuestro e influir en ellos mediante la gestión de nuestro propio comportamiento.

Y cuando analizamos los cambios en una consulta, estos pueden ser un gran factor de estrés para algunas personas. Por eso, algunos los afrontamos de forma diferente. Es fundamental comprender cómo percibimos el cambio y nuestras preocupaciones al respecto, ya sea cambiar nuestra forma de hacer algo, modificar ligeramente nuestros roles o tratar con diferentes tipos de personas a medida que se incorporan nuevas personas a la consulta o nuevos clientes.

La forma en que lidiamos con los cambios que enfrentamos a diario está determinada por cómo nos gestionamos y por el desarrollo de nuestra conciencia emocional. Entonces, ¿somos conscientes de nosotros mismos?

¿Conocemos nuestras tendencias, nuestras preferencias de comportamiento habituales y cuáles son nuestros errores? ¿Somos conscientes de los demás, de sus comportamientos, de cómo nos comunicamos y de nuestras habilidades para influirnos mutuamente, pero trabajamos juntos para comprender las necesidades de los demás y cómo nos gestionamos? Esta es una gran cita sobre el trabajo en equipo y su importancia.

Unirse es el comienzo. Mantenerse unidos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito, y esa es una hermosa frase de Henry Ford.

Así que es absolutamente importante que un equipo tenga éxito, necesitamos prosperar. Y para prosperar como equipo, necesitamos comprendernos mutuamente y, como parte de eso, necesitamos comprender dónde están nuestros factores estresantes y dónde es más probable que surjan amenazas para nuestra resiliencia, tanto a nivel individual como colectivo. Una de las cosas que debemos comprender, y creo que uno de los aprendizajes clave de este seminario web, es que todos somos diferentes.

Todos nos comportamos de forma diferente y vemos las cosas desde diferentes perspectivas. Por eso, podemos encontrar a otras personas muy frustrantes, molestas, irritantes, etc., porque no todos se comportan igual que nosotros.

Pero esperamos que todos vean las cosas desde nuestra perspectiva y actúen como nosotros. ¿Cuántas veces hemos oído a la gente decir: «Habla con los demás como te gustaría que te hablaran»? Cuando, en realidad, lo que deberíamos hacer es hablarles como ellos quieren que les hablen.

Debemos brindarles información de la mejor manera posible, pero ¿cómo sabemos cuál es? Debemos hablarles de una manera que los anime a ser positivos, a sumarse a nuestras ideas y a apoyarnos. Pero ¿cómo sabemos cómo hacerlo?

Bueno, aunque todos somos diferentes, previsiblemente somos diferentes. Y podemos usar modelos de comportamiento para analizarlo. Así que todos nos encontramos en algún punto del espectro, desde estar más o menos orientados a las personas o más orientados a las tareas.

Nos encontramos en un punto intermedio entre ser más extrovertidos y más reservados. Existen varios modelos que podemos utilizar, derivados de las mismas teorías, como las de Jung. En el entrenamiento VDS, solemos utilizar el modelo de perfil de comportamiento discal.

Y lo que esto nos muestra es que, si bien todos somos diferentes, previsiblemente somos diferentes. ¿Y no sería útil tener un manual de usuario que dijera: «Debes hablarle a esta persona de esta manera»? Si no le das suficientes detalles o pruebas, no se involucrará o no hará lo que quieres que haga.

¿Qué tan útil sería tener muchos letreros pequeños que pudiéramos sostener? Bueno, aunque no los tengamos, el perfil de comportamiento de disco es algo que podemos usar para obtener eso, o el perfil de comportamiento en general. Porque nos da una imagen clara que nos muestra cómo esa persona quiere que se le comunique, cómo se interactúe con ella, y nos proporciona esos manuales de usuario.

Pero no es necesario tener un perfil completo del disco o un informe de cada persona para comprender bien el concepto y buscar comprender mejor el comportamiento de las personas. Y en lugar de pensar, quizás, "¿por qué hacen eso?", me estoy volviendo loco.

Comenzar a sentir curiosidad por el porqué de las cosas y por su comportamiento, e intentar comprenderlo para poder comunicarnos mejor con ellos y, así, reducir el estrés generado por las dificultades de comunicación. Como mencioné antes, todos nos encontramos en un espectro que va desde la orientación hacia las personas, hacia las tareas, hacia la extroversión o hacia la reserva. Les daré un breve resumen de lo que esto significa para que puedan usarlo en la práctica diaria y comunicarse mejor con la gran variedad de personas.

Para efectos de DC, el Dyle es extrovertido y orientado a las tareas. Estas son personas muy directivas, muy decididas y pueden ser bastante dominantes. Son el torbellino de la práctica.

Parecen hacer cien cosas en un minuto. Están realmente concentrados en terminar las cosas y pasar a la siguiente. Así que tienen un ritmo bastante rápido. Están muy concentrados en la tarea.

Así que harán lo que dicen que harán si creen que es importante. Si no lo han hecho, no es que lo hayan olvidado. Es que no es importante o que había algo más importante.

Son personas a las que les gusta liderar porque les gusta asegurarse de que las cosas sucedan. Y por eso, les cuesta delegar, porque les gusta sentir que tienen el control, porque así puedo asegurarme de que suceda. Son personas que hacen, que se ponen manos a la obra.

El estilo I es extrovertido, pero más orientado a las personas que a las tareas. Así que estas son las personas más sociables. Les encanta influir, les encanta involucrarse en todo.

Les gusta estar rodeados de gente. No les gusta especialmente trabajar solos. Son los girasoles de la práctica y son absolutamente brillantes para establecer relaciones e influir en los demás.

Así que también tienen un ritmo bastante rápido, pero están mucho más orientados e impulsados por las relaciones y sus habilidades interpersonales, que son realmente sólidas. Pueden ser bastante impulsivos y se aburren fácilmente.

Les encanta ser creativos e innovadores. No les importan las sorpresas ni los desafíos. Los ven como oportunidades para resolver problemas.

Así que estos son los girasoles de la práctica. Son las personas que normalmente son muy positivas y les gusta hacer cosas por los demás. Les gusta caer bien.

Luego pasamos al estilo S. Estos son reservados, pero centrados en las personas. Por lo tanto, se centran más en la relación y el equipo que en la tarea.

Son muy concienzudos y tienden a priorizar a los demás porque se preocupan mucho por mantener el statu quo, por la felicidad de todos y la tranquilidad y armonía de todo. Les gusta apoyar y cuidar a los demás, y son muy sensibles a los sentimientos de los demás. Por eso, les gusta mantener el statu quo.

Son bastante estables y confiables. Así que, como no les gusta que los alteren y prefieren mantener el statu quo, también pueden ser algo reacios al cambio por el simple hecho de cambiar. Así que, si quieres que las estrellas S se involucren en las cosas, necesitas que entiendan el porqué.

Y pueden ser personalidades muy fuertes. Si no han entendido por qué vas a cambiar algo o si creen que tendrá un impacto negativo en los demás, pueden ser muy tenaces, incluso testarudos. Entonces llegamos al estilo C.

Estos son personas orientadas a las tareas y reservadas. Se centran en la tarea, pero a diferencia del Estilo D, que solo busca terminarla, el Estilo Cy busca la perfección. Son perfeccionistas.

Estas son las personas que prefieren hacer las cosas con mucho método y cuidado, y siempre se esfuerzan por alcanzar el estándar de oro. Pueden ser muy cautelosos y, a veces, pueden sufrir de parálisis por análisis porque no quieren empezar algo por miedo a equivocarse. Son extremadamente meticulosos y muy obedientes.

Ponen los puntos sobre las íes y cruzan las tes. Tengan mucho cuidado al criticar su trabajo, ya que se esforzarán al máximo. Entonces, ¿cómo podemos usar esta información para ayudarnos a gestionar el estrés en la práctica?

Bueno, sabemos que es muy fácil que la comunicación, o mejor dicho, la mala comunicación, cause estrés en la práctica. Y si lo pensamos, si observamos los opuestos en el disco, representados aquí, podemos ver cómo podemos trabajar juntos cuando somos opuestos y realmente complementarnos, pero igualmente, podemos tener conflictos. Así pues, el estilo D es muy extrovertido, está muy orientado a las tareas, es dinámico, le gusta simplemente hacer las cosas, y las hará con bastante rapidez, y quizás después se preocupe por si todo salió bien.

Pero superarán las cosas con bastante rapidez, marcando la casilla y siguiendo adelante. Mientras que el estilo S es muy cauteloso y se centra mucho en los sentimientos de los demás.

Así que, mientras que el estilo D toma decisiones basándose únicamente en hechos y evidencias, el estilo S toma decisiones basándose en cómo se sienten los demás al respecto, cómo la percibirán y si se tomó de manera justa, por ejemplo. Vemos que el estilo I y el estilo C también son opuestos. Por lo tanto, el estilo Ojo es muy extrovertido y orientado a las personas.

No son muy detallados. Quizás no necesiten demasiadas pruebas. Tomarán decisiones basadas en su intuición.

Toman decisiones con bastante rapidez y ligereza, y disfrutan pasando de una cosa a otra. Pueden intentar hacer malabarismos con muchas cosas al mismo tiempo y, de vez en cuando, se les cae alguna. En cambio, el Cy no necesita esos grandes grupos de personas a su alrededor.

No necesitan interactuar con muchas personas diferentes, pero sí necesitan tiempo y espacio para trabajar metódicamente en algo de principio a fin. Querrán completar y terminar las cosas. Y podrían frustrarse con el tipo que parece recoger las cosas y dejarlas caer como si fueran papas calientes.

Pero cuando trabajamos juntos eficazmente, el Cy permite al ojo pensar en el panorama general para resolver problemas y, quizás, cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Y el estilo del ojo permite al estilo C ocuparse de los detalles y revisar cuidadosamente los formularios que deben completarse para asegurarse de que se completen correctamente. El Sy permite al Dyle tomar decisiones rápidas, gestionar las crisis y decidir: «Bueno, lo haremos ahora, lo pospondremos para mañana».

Vamos a delegar eso. Y ellos también pueden permitir que el estilo S decida si creen que el equipo estará de acuerdo con una decisión que han tomado, o buscar la opinión del equipo para asegurarse de que estarán de acuerdo y que no habrá resistencia a esa decisión, por ejemplo. Así, cuando entendemos que todos somos diferentes y que cada uno ve las cosas desde una perspectiva diferente, y que todos tenemos diferentes formas de comunicación, necesidades y deseos, pero que podemos aprovechar las fortalezas de cada uno de los estilos y minimizar los puntos ciegos, es más fácil trabajar en equipo de forma más eficaz.

Por ejemplo, si nos enfrentamos a un cambio, ¿cómo lo gestionamos? ¿Le aseguramos al equipo que no causará problemas o que no hay nada que temer? ¿Involucramos a los supervisores en la toma de decisiones y los involucramos primero para que luego puedan influir en el resto del equipo y ayudarlos a comprender cómo el cambio es positivo?

¿Le damos al estilo C la evidencia y el tiempo para leerla, tanto para el C como para el S, para que puedan comprender cómo se tomó la decisión y examinar la evidencia que la respalda? ¿Y permitimos que los dees se sientan un poco involucrados en el proceso y que tienen el control? Quizás les demos dos opciones, con las cuales estén satisfechos.

¿Cómo nos comunicamos eficazmente como queremos que nos comuniquen, en lugar de cómo esa persona quiere que se comuniquen? Así, nos aseguramos de brindar a las personas lo que necesitan en cuanto a sus necesidades y deseos de comunicación. Porque cuando no lo hacemos, tendemos a hablarles simplemente como queremos.

Así que, si no necesitamos muchos detalles, esperamos que nadie más los necesite. Si necesitamos tomar decisiones basadas en hechos y evidencia, asumimos que todos los demás también lo hacen. Y no consideramos, quizás, que para ellos la toma de decisiones implica un componente emocional.

Comprender la interacción del equipo y cómo esto también influye en nuestra comunicación con los clientes. Por lo tanto, cuando nos frustramos con clientes que no parecen hacer lo que queremos o no siguen nuestras instrucciones, mientras que antes podríamos habernos sentido frustrados por eso y haber pensado: "¿Por qué no lo hacen?".

Ahora podríamos simplemente dar un paso atrás y mirarlo con otros ojos y decir: "Bueno, qué interesante. ¿Por qué no lo hacen? ¿Será porque necesitan tranquilidad, necesitan más detalles, necesitan que sea directo con ellos?".

Así que piensen en nuestra comunicación natural, en nuestras preferencias y en si las están practicando, en sus colegas y en su estilo de comunicación deseado, en sus clientes y en cómo pueden usar esto para minimizar la comunicación como factor estresante. Pensemos en prosperar en la práctica y en cómo minimizamos los factores estresantes, qué hacemos para identificarlos y cómo implementamos acciones para minimizarlos. Esto es algo que pueden hacer en casa.

A menudo hacemos esto en grupo, pero piensen en algunas de estas cosas y en cómo responder a estas preguntas. Así que quiero que se pongan de pie. Y quiero que se sienten.

Si te frustras cuando te molestan, ¿de verdad te molesta?

¿O es que te frustras cuando la gente llega tarde? ¿O te frustras cuando cometen un error? ¿O es quizás cuando no hacen lo que se supone que deben hacer?

O quizás, cuando no lo haces, sientes que la gente toma en cuenta tus instrucciones y te cuestiona. ¿Qué nos dice esto sobre ti?

Si te frustras cuando te interrumpen, ¿necesitas practicar la escucha activa? ¿Tienes preferencia visual en tu perfil de disco?

Te gusta hablar, te gusta interactuar, pero quizás a veces te sientas un poco culpable por hablar más que escuchar. Si te frustra que la gente llegue tarde, es porque eres muy puntual y te gusta hacer las cosas al pie de la letra. Así que, si dices que harás algo, lo harás.

¿Y esperamos que los demás sean iguales a nosotros? Todos tenemos nuestras fortalezas, debilidades o puntos ciegos. Y se trata de asegurarnos de no esperar que todos sean iguales a nosotros.

¿Te frustras cuando la gente comete un error porque crees que tú nunca lo haces, o quizás eres muy cuidadoso para evitarlo? Quizás son más ágiles y a veces se equivocan, pero también toman decisiones rápidas. Así que ese aspecto de su personalidad o estilo tiene sus ventajas.

Cuando la gente no hace lo que debería, ¿por qué? ¿Por qué no lo hacen? ¿Será que no entienden lo que quieres?

¿Hay alguna razón por la que no están de acuerdo? ¿No les has dado suficiente información, no se lo has explicado correctamente o no los has convencido? Quizás simplemente les has dicho que lo hagan, y hay una razón por la que no lo hacen.

Cuando los demás no te preguntan tu opinión, ¿saben que quieres participar en la toma de decisiones? ¿Has tenido esa conversación? ¿Qué ocurre cuando te cuestionan?

¿Sientes que estás perdiendo el control? ¿Sientes que necesitas controlarlo todo? Entonces, si la gente te desafía, ¿lo percibes? ¿Lo tomas como algo personal?

¿O tú, sientes que quieres tomar el control de la situación? ¿O podrías cambiar lo que dices al respecto o cómo lo ves? Y considéralo una oportunidad para hablar sobre cómo tomaste esa decisión y comprender sus méritos, o incluso para comprender y debatir la perspectiva u opinión de otra persona al respecto.

Y quizás para equilibrar la información, e incluso podrías cambiar de opinión. Así que piensa en las cosas que te frustran. ¿Dónde te sentaste?

¿Dónde estaban esas cosas que te causan estrés y frustración? ¿Qué puedes hacer al respecto? ¿Qué puedes aprender sobre ello, sobre tus propios comportamientos, tu perspectiva y tu estilo natural? Así que, piensa en el rendimiento del equipo y en cómo el estrés puede tener un gran impacto en el rendimiento tanto individual como colectivo.

Hablamos de desarrollar resiliencia para minimizar el estrés. Y estos son los factores clave que afectan nuestra capacidad para desarrollarla, ya que nadie nace resiliente; hay que trabajar para lograrlo. Por eso, cuando pensamos en el rendimiento de nuestro equipo, analizamos estos factores y algunos de los aspectos que pueden afectar nuestra capacidad para un buen desempeño como equipo.

Bueno, en cuanto a la autoconciencia, hemos hablado del sistema de perfilación de discos como ejemplo de cómo aumentarla. Pero ¿qué sabemos sobre nuestras fortalezas y nuestros puntos débiles? ¿Y cómo vemos a nuestro equipo?

¿Nos sentamos a analizar a nuestro equipo y, quizás, a tener una representación visual de él, de sus integrantes y de cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Y cómo planificamos u organizamos el día para aprovechar las fortalezas de cada individuo y minimizar el impacto de nuestras debilidades? Esto se integra perfectamente con nuestras relaciones y con nuestro trabajo en equipo y de forma cohesionada.

Y, de nuevo, cómo interactuamos. ¿Nos comunicamos con la gente como ellos quieren o seguimos comunicándonos habitualmente con todos como queremos? ¿Cómo resolvemos problemas en equipo?

Entonces, ¿qué nos decimos sobre las situaciones? ¿Solemos, como equipo, decir que tenemos un problema y que esto será una pesadilla? ¿O analizamos algo y decimos: «Vale, lo tenemos bajo control».

¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Y qué resultados vemos en términos de nuestro éxito en la gestión y el manejo de los problemas? ¿Contratamos a personas capaces de tomar decisiones rápidas para afrontar esas situaciones urgentes en las que todo parece ir un poco mal y tenemos que tomar decisiones rápidas sobre priorizar y reorganizar las cosas, por ejemplo?

¿Y cómo nos determinamos como equipo? ¿Qué nos motiva como equipo? ¿Sabemos adónde vamos como equipo, cuál es nuestra visión y qué nos esforzamos por lograr como equipo?

Porque así es más fácil concentrarse en las cosas que tenemos que hacer a diario y, por ejemplo, asegurarnos de gestionar bien nuestro tiempo. Y cuando observamos las tensiones que afectan a todo el equipo, ¿qué podemos hacer para gestionarlas? Por ejemplo, ¿nos paramos a pensar en las tensiones que experimentamos como equipo y qué podemos hacer al respecto?

¿Somos un equipo, por ejemplo, que tiene el hábito de no tomar descansos para almorzar, sino sentarse a hablar del trabajo o revisar el correo electrónico? ¿Qué podemos hacer para romper con esos hábitos? Una forma de evaluar la salud de nuestro equipo es realizar una encuesta de gestión del estrés.

Para comprender cómo podemos mejorar la gestión del estrés y desarrollar resiliencia como equipo, lo primero que debemos hacer es determinar nuestra situación. Una de las medidas que podemos tomar es una encuesta de cultura. Y cuando realizamos una encuesta de cultura en la capacitación de VDS, enviamos un cuestionario.

El equipo lo completa y plantea una serie de preguntas que se responden de forma anónima. Esto nos da una idea muy clara de qué equipos, dependiendo del tamaño del equipo, o qué equipos o departamentos tienen dificultades con diferentes aspectos. Entonces, ¿qué factores le causan estrés a ese equipo? Y nos da una idea muy clara de dónde se encuentran las tensiones y cuáles son los factores desencadenantes que las causarán en ese equipo o departamento.

Entonces es mucho más fácil hacer algo al respecto. Pero si te preguntara ahora qué te causa estrés en el trabajo, probablemente lo harías de forma bastante general. Cuando somos más específicos sobre las cosas que nos causan estrés, ya sea como equipo o como individuos, es mucho más fácil actuar al respecto.

Piensen en las cosas que les causan estrés, tanto como equipo como individualmente, y luego en qué pueden hacer para desarrollar su resiliencia y su capacidad para afrontar las presiones. Por ejemplo, si descubren que algunos miembros de su equipo no están de acuerdo, que tienden a discrepar o que no trabajan juntos tan bien como con otros, ¿qué pueden hacer para mejorar esa relación, para mejorar la comunicación? ¿Cómo pueden construir esa relación para que sea más constructiva y positiva?

Si te cuesta ser asertivo, por lo que no se te da bien decir que no, o no se te da bien tomarte tu descanso para comer porque simplemente sigues adelante y no dices cuándo realmente necesitas un descanso, ¿qué puedes hacer para fortalecer tu asertividad y, quizás, también tu confianza en ti mismo? Si te preocupa lidiar con un caso, una situación, un cliente o una cirugía, ¿qué puedes hacer para fortalecer tu confianza en ese aspecto?

¿Cómo puedes tomar el control? Porque si no lo haces, se convertirá en una preocupación cada vez mayor. Y empezará a afectarte día a día a medida que te preocupes por si tendrás que intentar evitar esa situación de nuevo.

Así que piensa en las cosas que puedes hacer, como un estudio de cultura o para comprender las tensiones en tu equipo y también a nivel individual. ¿Qué aspectos necesitas desarrollar más en estas áreas, ya sea autoconciencia, visión personal, confianza en ti mismo, habilidades organizativas, etc.?

¿En qué áreas necesitas fortalecer tu resiliencia? ¿En qué eres fuerte y en qué eres quizás un poco más débil y necesitas fortalecer esa área? Hemos hablado un poco sobre la asertividad.

Y la asertividad no es ser agresivo. No es ser egoísta. Pero, al mismo tiempo, es encontrar el equilibrio entre no ser pasivo y sentirte pisoteado, o sentir que siempre eres el que dice que sí, pero desearía poder decir que no.

Sientes que no te defiendes cuando deberías. Porque si somos constantemente pasivos, siempre decimos que sí y nunca somos asertivos cuando debemos serlo, terminamos generando resentimiento. De hecho, lo que a menudo intentamos hacer, y a menudo la razón por la que somos un poco pasivos o poco asertivos, es porque queremos complacer a los demás y no queremos molestar a nadie.

Pero, en realidad, lo que ocurre es que creamos el resultado contrario al deseado. Nos esforzamos mucho por no molestar a la gente. Y si seguimos diciendo que sí y no somos asertivos, terminamos resentidos, lo que puede manifestarse en una menor tolerancia hacia los demás, o simplemente en retirarnos de la situación o irnos porque nos cansamos de sentirnos abrumados.

Y nadie sabe realmente por qué nos enojamos de repente, pero llevamos un tiempo gestándose. Así que debemos ser justos con los demás, siendo abiertos y honestos. Y a veces eso significa ser asertivos y decir que no. Me temo que no puedo ayudarte con eso hoy.

Pero podría ayudarte mañana. O decir que no, que me temo que no tengo tiempo hoy, pero que podría encontrar a alguien más que te ayude. Claro, puedo hacerlo por ti si tú puedes hacer esto por mí, en lugar de simplemente decir que sí y, en efecto, no ser honesto sobre tus sentimientos o tu situación.

Así que piensa en cómo puedes gestionarte mejor, para ser justo, abierto y honesto con tus colegas, o quizás con clientes con quienes necesites ser asertivo, porque de lo contrario te sentirás frustrado por haber dicho que sí cuando desearías poder decir que no. O por no haber dicho exactamente lo que pensabas. O por no haberlo hecho. Ejercita un poco más tu asertividad y di: «No, no me gusta que lo hagas así».

Nosotros, creo firmemente que debemos hacerlo así, por ejemplo. Hablamos de que la comunicación es un factor estresante muy importante para las personas y los equipos en la práctica. Y el otro gran factor estresante para las personas y los equipos en la práctica es el tiempo.

Sabes, muy a menudo, cuando hablamos con la gente sobre qué es lo que más te estresa en la práctica, suele estar relacionado con el tiempo, si no con la comunicación. Entonces, ¿qué es lo que más te quita tiempo? ¿Qué es lo que te causa estrés?

Si volvemos al principio de este seminario web, les pedí que pensaran en una o dos cosas que les causaban más estrés en la práctica. Si el tiempo era una de ellas, ¿qué les causa estrés relacionado con el tiempo? Y sean específicos al respecto. ¿Es su propia capacidad para gestionar el tiempo?

¿Te toma demasiado tiempo hacer algunas cosas? ¿Será que dedicas tu tiempo a otros con demasiada facilidad cuando no tienes tiempo libre? Una de las herramientas que uso mucho es la matriz de urgencia e importancia.

Así que, cuando pensamos en priorizar, es un factor importante que puede ser un desafío en la práctica, porque empezamos, quizás sí, con un plan sobre cómo vamos a gestionar nuestro tiempo. Y luego surgen imprevistos, las cosas se ponen en práctica y tenemos que reajustarlo todo. Por lo tanto, tenemos que determinar rápidamente cuáles son nuestras prioridades.

Y dependiendo del tipo de persona que seas, tendrás diferentes niveles de estrés en la práctica según el tiempo. Algunos tendemos a decir que sí a todo y terminamos con demasiadas cosas que hacer. Otros intentamos ser un poco optimistas con el tiempo disponible e intentamos encajar demasiadas cosas.

Y otros nos sentiremos un poco abrumados por la cantidad de cosas. Y no estaremos seguros de dónde podemos priorizarlas. Así que esta cuadrícula puede ayudarte mucho con eso.

Así que, cuando veas todo lo que tienes que hacer, y quizás te sientas un poco abrumado o no veas cómo encaja todo, piensa en los escritores que lo anotan y luego piensa: "¿Cuáles son urgentes? Si tienen que hacerse hoy. Si no se hacen hoy, se acabó, es demasiado tarde".

Y esas son las cosas que se clasifican como urgentes. Y lo importante es lo que es crucial para el negocio y clínicamente, o lo que es realmente importante para ti. Por ejemplo, si notas que caminar durante la hora del almuerzo te ayuda a estresarte, entonces eso sería algo realmente importante porque te permitirá rendir al máximo después de hacerlo, ya que te sentirás renovado y con energías renovadas.

Así que considera las cosas importantes y urgentes. Y luego colócalas en el cuadrante superior derecho, urgentes e importantes. Y dales un tiempo estimado de cuánto tiempo te tomará hacerlas.

Y luego anótalo en tu agenda, así que anótalo y asegúrate de dedicarle tiempo. Intenta también tener un margen de seguridad. Quizás un poco por la mañana y otro por la tarde.

Para tener en cuenta esos imprevistos, esos elementos que surgen inesperadamente. Y luego observamos el cuadrante importante, que está en la esquina inferior derecha. Así que esto es importante.

Es crucial para el negocio, clínicamente crucial o realmente importante para usted. Pero no es necesario hacerlo hoy. Seguirá ahí mañana, seguirá siendo necesario hacerlo mañana.

Y eso necesita planificación en tu agenda. Así que anótalo, vuelve a calcular el tiempo y calcula cuánto tiempo necesitas para hacerlo. Si es una tarea grande o algo que te abruma un poco, divídela en partes más pequeñas y anótalas individualmente en tu agenda.

Y luego están las cosas urgentes, pero no importantes. Son pequeñas cosas o distracciones. Por ejemplo, algún correo electrónico, alguna llamada telefónica.

Son las cosas urgentes e importantes de los demás. Son las cosas que también nos distraen. Así que, quizás, cuando posponemos algo que nos parece abrumador o desafiante,

Podríamos buscar distracciones. Así que intenta ver estas cosas o analizarlas y ver si algunas se pueden delegar. Las pequeñas distracciones, como los correos electrónicos.

Agrúpalos y dedícales tiempo en tu agenda ese día, para que no tengas que estar yendo y viniendo constantemente entre un correo y otro y luego retomar lo que estabas haciendo. Intenta gestionar esas distracciones. Haz lo que puedas para reducir el estrés que te generan las distracciones que te interrumpen.

Quizás necesites pedir ayuda a la gente. Quizás necesites gestionar las expectativas de la gente. Y luego, en el cuadrante inferior izquierdo, no tenemos ninguna de las dos cosas.

Así que no son ni importantes ni urgentes. Son cosas que debes descartar. Probablemente sean cosas que llevan en tu lista de pendientes desde hace siglos.

Son cosas que en realidad no son importantes. Quizás eran importantes, pero el tiempo ha pasado, y quizás eran urgentes, pero el tiempo ha pasado. O quizás hay cosas que crees que deberías hacer, pero en realidad no quieres hacerlas.

Quizás planeas comenzar un proyecto, pero ahora has encontrado algo mucho más atractivo o has cambiado de rumbo. Estas son las cosas que suelen quedarse en tu lista de tareas pendientes día tras día. Por eso, es mejor deshacerse de ellas.

Quizás haya una o dos cosas que también puedas delegar. Así que, cuando pensamos en el impacto del estrés en el rendimiento del equipo y del individuo, no podemos controlar necesariamente lo que hacen los demás ni los factores que influyen en nuestro día a día, pero sí podemos controlar cómo reaccionamos ante ellos, cómo los gestionamos y cuánto permitimos que nos afecten.

Ya sea que nos afecten negativamente durante 5 minutos, 1 hora, 5 horas o días, es en este punto cuando pensamos en la autogestión y en cómo gestionamos nuestra forma de abordar las cosas. Al observar este modelo, el modelo ABC del estrés, podemos ver claramente cómo lo que nos decimos sobre la situación influye en cómo creemos que serán las cosas y sus consecuencias.

Digamos que tenemos un evento activador, que consiste en estar en una situación difícil. Quizás no me gustan las sorpresas y tenía un plan claro de lo que iba a hacer por la mañana. Y de repente, todo cambia por una razón u otra.

Si nos quedamos ahí pensando: «Dios mío, esto va a ser un desastre», al final, probablemente lo será. Pero si lo vemos y pensamos: «Bueno, qué interesante. ¿Qué puedo hacer al respecto?».

¿Qué está bajo mi control? Y, bueno, ya he lidiado con esta situación antes. ¿Qué hice entonces?

¿O quién es realmente bueno pensando en estas cosas? ¿Qué harían? ¿O podría pedirles ayuda?

Lo que nos decimos sobre esa situación es nuestra voluntad, nuestra voluntad, la que desarrolla nuestras creencias. Entonces, cuando pensamos en estas situaciones que nos causan estrés, ¿qué nos decimos al respecto?

¿Qué ocurre en nuestro parloteo interno? ¿Qué nos decimos sobre esa situación? ¿Nos decimos que no podemos o que no se nos da muy bien?

¿Nos decimos que será un desastre porque ocurrió X o Y? ¿Qué nos decimos entonces? ¿Qué creencias nos estamos formando?

Y esto tendrá consecuencias. Es decir, lo que hacemos o sentimos como resultado de esa situación. Si somos capaces de afrontarla de forma proactiva y positiva, o si nos enfrentamos a ella con un sentimiento negativo, sin un plan claro y sin confianza.

Así que piensa en lo que te dices a ti mismo sobre esas situaciones y cómo puedes gestionarlas de forma proactiva, tomar el control y elaborar un plan. Al principio de este seminario web, hablamos de que el estrés es una función natural de nuestra reacción de huida, miedo, huida, lucha o parálisis. Y explicamos cómo es una reacción natural y cómo está diseñada para protegernos.

Pero también hablamos de cómo esa reacción puede ser bastante perjudicial, ya que activa nuestro sistema nervioso simpático, aumenta nuestros niveles de cortisol, nuestra presión arterial y quizás nuestra incapacidad para pensar, concentrarnos, pensar estratégicamente y trazar un plan. Y, como saben, cuando pensamos en situaciones cotidianas, a veces, cuando sentimos pánico o nos sentimos abrumados, parece que los árboles nos impiden ver el bosque. Es cuando no encontramos las llaves del coche y, tras buscarlas por todas partes, seguimos sin encontrarlas.

Y luego, cuando nos calmamos, los encontramos en el lugar más obvio porque simplemente no podemos ver, no podemos pensar, no podemos procesar correctamente. Por eso, es muy útil poder desactivar el sistema nervioso simpático y reactivar el parasimpático. Y una de las maneras más rápidas y efectivas de hacerlo es mediante ejercicios de respiración y una solución rápida y muy útil.

Se trata de inhalar durante 7 segundos y exhalar durante 11 segundos durante 90 segundos. Así que inhala durante 7 segundos y exhala durante 11 segundos durante 90 segundos. Y esa es la manera más rápida y efectiva de desactivar el sistema nervioso simpático.

Esto permite que tu cerebro vuelva a funcionar con normalidad y pueda analizar el problema y encontrar una solución o planificar el camino a seguir. Así que, cuando te encuentres en esa situación, simplemente pausa y tómate un minuto para respirar, para que puedas pensar racionalmente y encontrar la manera de superarla. Y recuerda: elegimos nuestra respuesta a las situaciones.

Así que estamos analizando el locus de control. Cuando te encuentres en una situación que te resulte particularmente estresante, piensa en lo que sí puedes controlar. ¿Qué puedes hacer?

¿Sobre qué factores podrías tener algún control? Esto te permite tener una estrategia centrada en el problema o desarrollar una estrategia para abordarlo. Te permite crear un plan de acción y realizar cambios constructivos o ser asertivo, y pensar en el camino a seguir.

Así que, cuando te encuentres en esa situación, lo primero que debes hacer es respirar para poder pensar. Y luego pensar: «Bueno, ¿qué puedo controlar? ¿Qué puedo hacer al respecto?».

Y quizás quieras pensar de forma innovadora al considerar las opciones que tienes para abordar ese problema. ¿Qué puedes controlar? ¿Sobre qué factores podrías tener algún control?

Cuando analizamos las cosas que escapan a tu control, lo que sí está bajo tu control es cómo reaccionas. Es decir, qué emociones tienes y cómo afrontas esa situación mentalmente. ¿Qué te dices a ti mismo sobre esa situación?

Y esto nos lleva de nuevo al ABC, la vía del estrés. Entonces, ¿qué nos decimos sobre esa situación? ¿Cómo la gestionamos emocionalmente?

Si bien no podemos controlar todos los factores, ¿qué hacemos al respecto? ¿Necesitamos hablar con alguien sobre nuestra falta de confianza al tratar con alguien, por ejemplo, al preparar un espacio de presentación, o si tenemos un cliente en particular con el que nos resulta muy difícil tratar? No podemos cambiar el hecho de que tenemos que verlo. Tenemos que hacer esa consulta.

Pero lo que podríamos hacer es hablar con alguien más sobre cómo trata a ese cliente. Podríamos tomarnos un minuto o dos para pensar en qué nos resulta difícil de ese cliente. ¿Y qué podríamos hacer al respecto?

¿O hay otra forma de abordarlos, quizás abordar las cosas de otra manera? ¿O quizás darles información de otra manera? Entonces, ¿qué podríamos hacer para controlar nuestras emociones y decidir qué decirnos sobre esa situación?

Hemos hablado del trabajo en equipo y de la importancia de unirnos para gestionar el estrés diario, y de la importancia de comprendernos y ser sensibles a las fortalezas y debilidades de cada uno. Pero también es fundamental adoptar una actitud positiva como equipo, una actitud proactiva, una actitud resolutiva y ser positivos día a día. Y no detenernos en lo negativo, sino ver soluciones en lugar de solo problemas.

Y las cinco personas con las que más nos rodeamos o con las que pasamos más tiempo influirán en nuestra capacidad de ser positivos. Así que cada uno de nosotros es responsable de aportar algo a esa mezcla de positividad. Cada uno de nosotros es un ingrediente que contribuye a ello.

Y eso creará un ambiente positivo. Y cuando hablamos con profesionales en ejercicio y analizamos lo que disfrutan de trabajar en un entorno determinado, la positividad es un aspecto clave. Así que cada uno de nosotros es responsable de contribuir a ello.

Así que intenta venir cada día con una actitud positiva. Piensa en qué harás para actuar como resultado de este seminario web. ¿Necesitas gestionar las expectativas que la gente tiene sobre ti?

¿Necesitas establecer límites con las reglas del juego que quieres seguir? ¿Necesitas decir que no o aprender a ser un poco más asertivo y quizás un poco más responsablemente egoísta? Y recuerda que la razón por la que necesitamos ser asertivos es para ser justos y razonables, y para no generar resentimiento al decir que sí una y otra vez, está bien, cuando en realidad no queremos decir que sí.

Identifica qué te funciona, qué te mantiene en la zona verde y qué es lo que más probablemente te lleve a la zona roja. ¿Cuáles son los desencadenantes que te causan estrés? ¿Cómo puedes gestionarlos eficazmente y minimizar su impacto como factores estresantes?

Entonces, ¿qué acciones positivas vas a tomar para minimizar lo que te causa estrés y obtener más de lo que te mantiene en la zona verde? Rodéate de gente positiva. Aprende de los demás.

Todos somos diferentes. Todos tenemos fortalezas y debilidades. Así que, si te preocupa algo o sientes que te falta confianza en algún aspecto, habla con alguien, aprende de él, pídele ayuda, desarrolla un sistema de apoyo sólido, apóyense mutuamente, hablen.

Mantén esos cuerpos y no pienses que solo tiene que estar dentro de la burbuja de tu entorno laboral. Quizás también cuentes con un buen sistema de apoyo fuera del trabajo. Asegúrate de organizarte, planificar tu tiempo con cuidado y proteger las cosas realmente importantes y urgentes.

Así que asegúrate de que tengan el tiempo necesario para que puedas concentrarte en ellos. Asegúrate de ser proactivo en lugar de reactivo. Si algo no va bien, piensa en cómo vas a cambiarlo y crea un plan para hacerlo.

Así, como equipo, pueden trabajar juntos para minimizar el estrés que sufren y aprovechar las fortalezas y debilidades de cada uno. La manera más rápida y efectiva de hacerlo es realizar, por ejemplo, una encuesta de cultura para comprender y obtener evidencia que muestre dónde se encuentran esas tensiones y luego debatir en equipo qué pueden hacer para minimizarlas. Pero, individualmente, también pueden pensar en cuáles son esos factores desencadenantes individuales para ustedes.

¿Qué es lo que más te puede agobiar? ¿Qué comportamientos necesitas cambiar? ¿Qué factores puedes controlar?

¿Cómo vas a cambiar tu actitud hacia aquellos que no puedes controlar? ¿Qué acción te comprometerás a tomar como resultado de este seminario web para reducir el factor estresante que más te afecta en tu vida diaria? ¿Qué es lo que más contribuye a que te sientas abrumado?

¿Y qué acción podrías tomar que tendría el mayor impacto o sería la más útil para minimizarlo como factor estresante o incluso eliminarlo? Tómate un minuto para anotarlas. Volviendo al principio del seminario web, pensando en cómo el estrés afecta el rendimiento del equipo y del individuo, ¿qué es lo que tiene el mayor impacto negativo en tu capacidad para rendir al máximo y mantenerte en esa zona verde?

Escríbelo. ¿Y qué te ayuda a minimizarlo como factor estresante? ¿O a superarlo?

Y anótalo también. Y recordemos que cada uno es responsable de su propia felicidad. Nuestra felicidad se crea con nuestras propias acciones.

Y como miembros individuales de un equipo, somos responsables de crear nuestra propia felicidad, de tomar nuestras propias decisiones y de actuar. Podemos elegir ser positivos, pero también podemos identificar los factores que afectan nuestra capacidad de prosperar en la práctica. Y podemos pensar en cómo maximizar nuestra capacidad de rendir al máximo y minimizar el impacto de esas tensiones.

Y si quieres que sea diferente, necesitas hacer algo diferente. Si terminas este seminario web y haces lo mismo de siempre, no esperes un resultado distinto. Pero si quieres que algo cambie, asegúrate de haber pensado, antes de terminarlo, en qué es lo que quieres cambiar y qué es lo que tendrá el mayor impacto en ese cambio.

Gracias por acompañarme en este seminario web. Si tienen alguna pregunta o creen que podemos ayudarles, no duden en escribirme a Kurman@BDs-training.co.uk.

Muchas gracias. Adiós.